郭台铭先生在近期正式宣布竞选台湾当局的领导人，这意味着郭先生以及他旗下的整个工业帝国，都将被放到显微镜下反复审视。而我这里的问题在于：郭先生作为第一个将工业企业做到百万人规模的奇人，他的商业经验，到底是一些什么样的经验？这些经验，能否直接用于治理台湾？

1980年代的台北街头，逼仄的街巷与骑楼街

郭台铭，1950年生于台湾，祖籍山西。他是一个非常普通的台湾底层警员之子，1966年进入台湾海事专科学院学习，中间服了两年兵役，1971年毕业去当了两年海员。1973年，郭台铭找父母借了10万台币开了鸿海塑料制品厂，给黑白电视机生产旋钮。这就是郭氏工业帝国的起源。鸿海塑料厂在初期算是惨淡经营，郭台铭将父母的积蓄和原配夫人林淑如女士的嫁妆陆续都投入到了工厂的经营之中，依然在破产边缘苦苦挣扎。期间林女士陆陆续续的向娘家借了七十万台币来支撑企业运作。以当时台湾大约35台币比1美元的汇率来说，这已经算是一笔巨款了。与绝大多数民营企业家一样，虽然企业一直都处于苦苦挣扎状态，但是为了压缩单位生产成本，郭台铭一直在持续增加投资扩大产能。在简单的塑料冲压工艺的基础上，郭台铭逐渐完善了制模、电镀、冲压等全套的塑料制品生产线。苦日子一直过到1980年代，伴随着美国的信息产业革命，个人电脑开始兴起，鸿海塑料厂摇身一变，开始生产电脑数据线、电源线和机壳这些工艺要求较高的电脑配件，企业才终于开始有了盈利。未来的鸿海帝国，终于有了业务上的雏形。

现在回头来看，郭氏起步期的前十年，与平常的民营企业家也没有什么区别。白手起家、啃老、啃娘家、不服输、以增产对抗亏损，这在民营企业家的字典里全都很常见。但是1980年代之后的郭氏的人生突然就像开挂了一般。1982年鸿海塑料厂改名为“鸿海精密”，1985年郭氏开始在台湾之外设厂，并创立“富士康（FOXCONN）”这一专用于台湾地区之外的品牌名称。1988年郭氏进入中国大陆，先是在深圳租了个厂房，很快他就决定在龙华买了块荒地，历经数年筹备，1992年开始兴建著名的富士康龙华厂区。也就是在这片厂区，著名的富士康模式开始出现。

1992，深圳龙华，富士康厂区开工仪式

进入大陆之后的富士康算是如鱼得水。要知道1990年代之后，深圳及其紧邻的东莞地区，承接了全球的电子工业转移，逐渐发展成为全世界最大的电脑配件生产地区。到2010年之后，虽然电脑产业一步步的走向了没落，但莞深地区成功转型，依然是全球最大的智能手机产业生产基地。在当时来说，我大中国的地方政府有发展实业的热情；基层民众有工作致富的热情；而电子配件这种东西的技术要求其实也高不到哪里去，关键就是按既定规格进行生产，每一个单件都要求可以和其它单件相互替换，尺寸误差要在可容忍范围内。在这样的基础之上发展电子配件产业，最关键的一条，就是建立起标准化生产流程，给流水线上的每个工人，都制定具体的工作要求。这种要求制定得越细，流程就越精密，生产出来的配件质量就越高，就越能够相互替换。而郭台铭先生，在这个需要给行业提供标准化模板的时刻，终于大放光芒。

在这里必须解释的是郭台铭先生此人的出身背景。他父亲是基层小警察，日常工作讲究的就是讲规则守规矩。他入读的海运学校，培养基层海员，主要课程学的也是如何在海船上遵守各项航运规矩。他服兵役期间，系统接受了士兵遵守军纪的教育。在他出来创业之后，生产电子配件，同样必须严格服从终端需求企业为他制定的各种产品规格，同样也是守规矩。在郭先生的人生经验中，毫无疑问，“守规矩”就是最高等级的经验，郭先生将这三个字在富士康的日常管理中发挥到了淋漓尽致。

建成后的富士康深圳龙华园区

郭台铭先生在企业管理中实施了一套非常奇特的制度：将正常的社会交往功能从企业管理中完全摈弃了出去。在郭台铭之前，我大中国的国有企业实施的是一套与之完全相反的制度：企业办社会，企业完全承担起了职工生老病死婚丧嫁娶的全部职能。而郭台铭反其道而行之：他采取了种种极致性的手段减少企业员工相互交流和接触的机会，并且也绝不向员工提供除了纪律教育之外的其它任何社会服务。富士康园区里的工人虽然多，但是并没有形成一个整体性的社会，恰恰相反，它就是一个个非常零散的个体单元，相互之间充满陌生感，也绝不会相互信任。

郭先生的办法包括：1、同一个车间的员工不能安排在同一个宿舍，或者即便安排在同一个宿舍，也要在三班倒里安排不同时间的班次，尽量减少同宿舍员工相互之间接触与交流的机会。2、严禁不同车间的工作人员相互串班。3、园区内不设任何公共交流区域。4、员工的上班流线也通过门禁系统予以严格区分，不同车间的员工流线不重合。5、严禁生产区域的喧哗、谈话，并规定严格的餐厅就餐纪律。6、规定严格的就寝纪律并予以严厉的检查。如此种种规则，终于对员工群体形成了强大的心理暗示：一切员工之间的交流都是违规行为。而要在公司获得良好以上的评价，拿到更多的加班奖励或其它奖励，最好的办法，就是闷着头干活，闭着嘴干活，能干几年是几年。如果员工之间有人冒头出来试图充当刺头，那就第一时间举报他，这样也能获得奖励。

典型的富士康式车间

毫无疑问，郭先生的这套去社会化的制度在中国大陆足以令他取得惊人的商业上的成功。由于员工群体统统都原子化了，根本不足以团结起来形成合力，所以郭先生没有一般企业那种人员壮大之后的管理上的麻烦。无非就是多了几十万上百万张纯吃饭的嘴而已，他根本不需要担心员工群体的增大会给他带来更多的福利上的要求，也不用理会他们有心理上士气上的任何需求。他不需要给员工群体提供全方位的职业机能培训，也不需要考虑他们的晋升通道。他只需要设计一个相对合理的工业流程，然后要求他旗下的上百万员工拿起台面上的螺丝刀，拧紧需要他拧的那一颗螺丝就行，连旁边那颗都不需要拧，因为自有下一道工序的员工去处理。郭先生的去社会化这一套，也就只有郭先生本人才可以毫无心理压力的干下来。中国本土的民营企业家，其实饱受儒家和国企文化的熏陶，讲究仁恕之道，乐于跟员工称兄道弟，根本就没有把员工当成机器人和螺丝钉用的心理准备。如此两相对比，郭先生在大陆上的电子配件生意，就具备了最强的竞争力。

在外部经营环境上，同样也算是天助郭氏。2001年中国加入世贸，越来越多的国际知名电子企业涌入中国大陆，除了寻找配件生产厂商之外，它们也开始直接在大陆寻求代工企业，进行整机装配。而具备了极其强大的电子配件生产能力之后，富士康这次站出来接下这些整机装配的代工单，已经是毫无疑义的事，根本就没有竞争对手可言。戴尔、苹果、IBM……鸿海系就此一步步的长成了代工企业中的王牌老大。在数据上，1996年鸿海系的营业额不足1亿美元，2000年10亿美元。此后其营业额开始暴增，2005年就暴增到了227亿美元，2010年823亿美元，2016年1345亿美元，2018年1708亿美元。

有意思的是，郭先生的这套“去社会化”的玩法始终都只在大陆地区推行，郭先生从未将这套玩法带回他的台湾大本营。而且就算是在大陆地区，在推行上也开始遭遇越来越大的阻力。原本这套体系在深圳厂区玩得最顺，但是到了2010年之后，深圳厂区开始出现连续的员工跳楼案件，并迅速蔓延到郑州等园区。几十万人聚集在一起但又严重缺乏社交，在人山人海中刻意强化每个人心中的孤独感和不信任感，这种玩法当然是有心理极限的。富士康表面上看来取得了巨大的商业上的成功，事实上，却是在中国新一代的年轻工人心里埋下了永恒的恶魔种子。他们将会变得不合群，对社会与亲友缺乏信任，他们会变得极端的功利，他们会逐渐的漠视生命，无论是自己的生命，还是别人的生命。这也就是2010年左右富士康园区的员工自杀案持续爆发的原因。以中国之大，百万富士康工人撒进近十四亿的总人口里，这种恶果暂时或许还体现不出来，但是如果这一套搬到台湾，那就是台湾人民的噩梦。

2010年后富士康为了抵抗持续爆发的员工自杀潮，开始缩减深圳厂区的产能并向更加落后的郑州、重庆等地区转移。然而2010年后智能手机流行起来，90后的中国年轻工人，人手一部由富士康生产出来的智能手机，他们可以躺在宿舍的床上轻松实现内部交流，传统的”去社会化“手段已经无从阻止他们慢慢的形成自己的企业内部文化。注意，郭先生本人对于任何形式的富士康内部企业文化都是持坚决反对态度的，因为这将会大幅度提升管理成本。无论是举办体育赛事还是歌唱比赛，哪怕是舍友们一起聚个餐，都会减少工人的工作时间并要消耗管理上的精力和费用，让企业具备社会性，这其实都是在削弱富士康的核心竞争力。事实上，郭先生对于中国大陆90后员工的这些自组织行为，其实也是无可奈何。对于这种无可阻挡的趋势，郭先生的应对方式有两个，第一，是建立完全无人的“机器人厂区”，而他的另一个应对方式是将产能迁出中国，搬往东南亚，印度和越南都是不错的选择，或者直接搬往美国。

江苏昆山富士康厂区，机器人生产机器人

纯机器人的生产模式，就现在的实践应用来看，也不算特别成功，它可以应用在简单的拧螺丝和喷漆等场合，但是对复杂零部件的处理依然存在很大的问题，而且维护成本也不便宜，还真没有此前那些原子化的民工好用。至于搬到东南亚和美国，在这些地方，想要重建”去社会化“的原子化模式，根本就不用指望。郭先生擅长的当然就是去社会化这一套，而要按当地的法律法规，所有厂区都必须建成一个小型社会，并予以种种人性化的管理。热爱聚集起来载歌载舞的印度就不说了，连前社会主义国家越南都接受不了去社会化的那一套，就更不要说工会力量强大到连总统都害怕的美国了。而对于人性化管理，郭先生根本就不擅长。所以直至今日，富士康在中国之外的厂区，产能都没有真正发展出来。中国大陆的农民工，一直到今时今日，都是郭氏最大的利润来源。

不过，在另一方面，富士康在做到代工领域的第一名之后，它在台湾的母公司鸿海精密终于开始发力。要知道任何企业同一样工作连续干几十年，都会有技术上的积累。位于台湾的鸿海精密始终都扮演着对大陆的富士康系进行技术支持的角色。这种角色扮演在一开始可能只是当当监工，在大陆员工不听话时挥起种种惩罚的大棒。但是几年、十几年、二十年的积累下来，这种技术角色总归是能积累起丰富的技术经验。尤其是在工业设计方面，这班台湾土著亲眼看着各种不同的大型品牌电子企业拿着各种奇思妙想在自己的工厂里进行生产试验，造出一件件实用或者不实用的样品，在市场中畅销或者滞销。他们由此积累起来的这些跨行业的经验，远远超过了单打独斗的品牌电子企业本身。

很明显，这些经验，可以转化为专利，也可以转化为竞争力。1990年代末期，鸿海精密已经能够根据客户要求优化设计电脑的外壳，2000年后鸿海系开始大举收购行业内的种种技术型配件企业，先是面板，然后是整个显示器，再介入更高精度的芯片设计和生产领域。如此一来，鸿海系居然就拥有了跟品牌电子企业博弈的能力，它可以反过来向电子企业提出设计和生产上的标准化要求。说起来现在全世界手机充电线被基本统一为三种规格，其中就有鸿海系的一份功劳。

这么总结起来看，所谓郭氏的商业经验，就是大陆这边的”去社会化“的工业生产模式+台湾那边的长期的跨行业技术积累，而且这两者还相互不搭架。生产放在对郭氏极其放纵的大陆，而技术积累则放在台湾，两者之间几乎没有人员组织和企业文化上的任何共通性。郭氏并没有在大陆训练出多少技术工程师，他也没有兴趣将企业多年积累的技术经验留在大陆。截至2018年底鸿海系被核准的专利数量为86600件，其中在大陆落地的专利数量仅为31300件，占比36%，并且基本上都是外观设计专利这种无关紧要的专利，核心的发明类和实用新型类的专利几乎全部落在台湾。

以上，就是郭台铭和他的工业帝国的全貌。现在我们的问题是：郭氏，真的是另一个川普吗？他的这些商业经验，可以拿来治理台湾吗？他的”去社会化“的组织经验，我只能这么评价：这种反人类的事情只发生在大陆就好了，台湾人民千万不要对此表示任何期待。他在跨行业的技术积累方面确实卓有成效，但是也仅限于此，他并没有对行业做出革命性变革的能力，他也永远不会是技术变革的引领者。

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（作者：数据之枭。来源：大数据捕手。责任编辑：郭绮）